Un día de primavera se reunieron y empezaron a hacer una exposición de lo que podía hacerse. Así recogieron diversas ideas y procedieron a su valoración, mediante la cual obtuvieron un perfil que las situó respecto a su bondad:
A partir de estas ideas se fueron implicando, y observaron qué hacían otras entidades, a qué se dedicaban y a quién ofrecían sus servicios. Así obtuvieron la siguiente información:
Al observar los dos cuadros anteriores pudieron apreciar que había ciertos huecos que era factible rellenar y llevar a cabo. Y... se pusieron a valorar la viabilidad de las diferentes actividades.
A partir de las necesidades para la atención de los clientes y del alcance de las actividades, evaluaron económicamente su operación para los próximos tres años, recabaron toda la información necesaria sobre ayudas, subvenciones, actuación de otras organizaciones, etc., y, finalmente, recogieron una primera valoración mediante los siguientes instrumentos contables:
Cuenta de explotación
Cuenta de tesorería y control
Balance
Pert
Asimismo, desarrollaron un PERT, a fin de establecer la relación de actividades, su duración, su prioridad y su secuencia en el tiempo, con el cual pudieron programar anticipadamente todas las actividades a llevar a cabo y los recursos a emplear.
Pasado el período inicial de puesta en marcha y funcionamiento de su organización, y viendo que todo se iba desarrollando como habían previsto, se plantearon crecer; pero, ¿cómo? Tenían varias opciones:
* Buscar nuevos patronos que aportarán parte de las inversiones o de la financiación necesaria.
* Establecer alianzas y cooperaciones con otras organizaciones.
* Ser absorbidos por otra organización mayor que la suya y con mayor potencial.
Se partía de una buena imagen en el entorno y de una óptima capacidad de gestión y de innovación, por lo que les atraían más la primera y la segunda opción que la tercera, aunque no desechaban esta última. Valoraron cada una de ellas (volvemos a las decisiones) y optaron por:
En este caso, podemos valorar las diversas estrategias cualitativamente (muy bien, bien, correcto, mal o muy mal) o mediante sus resultados económicos. Y, por último, que no el menos importante, evaluar los recursos humanos, las personas, y su papel en la organización.
Iniciaron el proyecto, como hemos comentado, unos amigos que formaron la primera junta directiva, y un par de ellos, voluntariamente, se responsabilizaron de llevar a cabo todos los pasos para constituir la fundación. Todo lo hacían entre los dos y todo iba bien: la relación entre la junta directiva y ellos marchaba y la satisfacción era completa. Pronto valoraron la posibilidad de introducir algunos especialistas: psicólogos, asistentes sociales, etc., y contratar a tiempo parcial a personas que llevaran la administración.
Del pequeño núcleo formado por dos personas con mucha comunicación entre ellas, avanzaron hacia una organización más compleja.
SituaciónSubir
Intente diseñar estas dos etapas y valore cómo fluye el trabajo en la organización, los mecanismos de coordinación y la división del trabajo que se ha definido. Después, empiece a evaluar las posibles contingencias y la comunicación a establecer entre los dos amigos miembros de la organización para ser más efectivos.
Siguiendo con el caso formulado, el ánimo de crecimiento no paró. Algunas actividades las delegaron y, en todo aquello que era factible y posible, intentaron establecer normas y procedimientos, normalizando el proceso de trabajo, las normas, las habilidades o los resultados. Así, entraron en una etapa de delegación y pasaron a dar mayor amplitud vertical y horizontal a la organización, reservándose (la junta directiva) la capacidad de introducir innovaciones y cambios en la actividad de la entidad.
La felicidad casi era completa cuando alguien les habló de la posibilidad de utilizar las nuevas tecnologías para comunicarse y para llevar a cabo parte de la actividad a distancia. No había necesidad de trasladarse continuamente para llevar a cabo trámites más o menos administrativos. Así que tuvieron que definir de nuevo los flujos de trabajo, los mecanismos de coordinación y la división del trabajo, que se hizo más amplia al poder utilizar medios más potentes y versátiles y a poder, la mayoría de su personal, hacerse cargo de procesos, no de tareas concretas y determinadas.
SituaciónSubir
¿Podría Vd. intuir cómo evolucionará esta organización en el futuro y qué cambios se tendrían que introducir en la mayoría de nuestras organizaciones?
Cuestiones para reflexionarSubir
* Seguramente Vd. presta su colaboración y/o trabaja en una o varias entidades sin ánimo de lucro; no obstante, analice una de ellas desde fuera, mire cómo se comporta, cómo toma las decisiones y cómo se percibe el futuro.
* Analizada su situación actual: ¿se plantea crecer?, ¿piensa en hacer alianzas o coaliciones con otros?, ¿tiene nuevos retos?, ¿ya están bien así? Y, ¿qué vida le estima?, ¿cuántos años, meses o días podrá mantener sus sistemas de dirección y gestión?
* Proyecte su futuro actual o hágale uno nuevo incorporando las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación.
Autor: Dtra. María de los Ángeles Gil Estallo ( Profesora de Organización de Empresas de la Universidad Pompeu Fabra. Profesora de la Universitat Oberta de Catalunya. )
Fuente bibliográfica: Economía social y dirección de entidades sin ánimo de lucro
© Universidad de Barcelona Virtual, 2003